衛(wèi)華集團韓憲保：舉“重”若輕

韓憲保干的都是“重”活——他創(chuàng)辦的衛(wèi)華集團屬于裝備制造業(yè)，如今年營業(yè)額達48億元。

談起當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的原因，韓憲保說，“那個時候不存在下海，只有上山。就像蟲子一樣，為了覓食，一步步朝著一個方向爬。”上世紀(jì)70年代末，還生活在農(nóng)村的韓憲保為了尋找生活的出路，做起了器械維修的小買賣，那個時候他連想都不敢想自己后來會成就衛(wèi)華集團，這家如今年營業(yè)額達48億元的重工企業(yè)。

韓憲保真正開始做工廠是從1988年開始的。在國家倡導(dǎo)鼓勵私營企業(yè)發(fā)展的政策下，韓憲保從村支書那里拿了兩畝地，開始做一些配件生產(chǎn)，“就是從那兒奠基了現(xiàn)在我們這個集團”。

韓憲保用“泥腿子企業(yè)家”形容自己，因為當(dāng)時他真的是放下了鋤頭，帶領(lǐng)一幫農(nóng)民青年，用了八年的時間，將兩畝地的廠子發(fā)展到了三畝地。“八年時間很慢，但那個時候很快，每年利潤翻番都不止。”

最早的時候，韓憲保一心撲在內(nèi)部管理上，也曾想過要花些氣力打品牌打市場，然而性格里追求完美的一面，還是讓他決定先練好內(nèi)功，做好產(chǎn)品。“只要把產(chǎn)品做好做精，讓性價比更好，貿(mào)易代理就是自然而然的事情。”的確，專注于產(chǎn)品精細(xì)和服務(wù)優(yōu)質(zhì)的結(jié)果是，產(chǎn)業(yè)鏈的上下游商家都主動找上門來。不過韓也坦言，這樣的方法放到現(xiàn)在就不夠用了，現(xiàn)在的衛(wèi)華起重已經(jīng)將營銷網(wǎng)點鋪遍了全國。

“國內(nèi)市場不景氣”是韓憲保對公司所處行業(yè)現(xiàn)狀的概括。然而市場總是波動的，有高峰就有低谷，在當(dāng)前的低谷期，韓憲保的對策是一方面練內(nèi)功，一方面開發(fā)新市場。“在市場低谷的時候可以做一些內(nèi)部的調(diào)整，比如員工培訓(xùn)、強化管理，練內(nèi)功，提素質(zhì)，為合適的市場時機做蓄勢待發(fā)的準(zhǔn)備。另一方面國際市場巨大，而中國裝備制造在國際上的份額較小，還有很大拓展空間。”在韓憲?？磥恚呀?jīng)走出了以加工為主的中國制造業(yè)已經(jīng)具備了開發(fā)國際市場的條件，綜合性價比是他們的核心競爭力。而韓憲保也很清楚，服務(wù)質(zhì)量是國際客戶衡量合作伙伴的一項重要標(biāo)準(zhǔn)。“售前、售后非常重要。讓客戶對我們產(chǎn)品的設(shè)計、策劃、方案都感到滿意，售后產(chǎn)品的維修服務(wù)都要跟上。”

其實在國際化方面，韓憲保心里已經(jīng)有了自己的兩步走策略。第一步是將產(chǎn)品賣出去，占領(lǐng)國際市場。而第二步則是將國外的技術(shù)拿進來，增強公司的生產(chǎn)能力。“國外的技術(shù)、工藝、經(jīng)驗、裝備都是我們所要學(xué)習(xí)借鑒的。歐美有兩家企業(yè)，在技術(shù)、研發(fā)水平方面比較有優(yōu)勢，我們在考慮合作。”之所以考慮合作而非收購的形式，韓憲保坦言是因為境外投資有著資金、文化、管理上的不足。

“我們想一步一步循序漸進，先走出去搞銷售，再跟外資企業(yè)合作，之后通過對他們的逐步了解，再做投資并購打算。”此時，韓憲保也在等待市場高峰期的再次來臨，將之前公司上市這一尚未完成的愿望實現(xiàn)。